+90 212 265 1700
Geçtiğimiz günlerde, Salesforce’un Büyüme Uzmanı olan Tiffani Bova ile bir röportaj gerçekleştirme fırsatını elde ettik. Tiffani aynı zamanda çok aranan bir konuşmacı ve yazar olarak da biliniyor ve Thinkers50 tarafından dünyanın en iyi 50 iş düşünüründen biri olarak seçildi. Tiffani, iş büyümesi alanında profesyonellerin bilgi ve becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmayı hedefleyen “Growth (Büyüme) IQ’nuzu Artırın” adlı yeni bir eğitim programını CrossKnowledge için geliştirdi.
Tiffani Bova, bu röportajda Growth IQ konusundaki motivasyonlarını ve uzmanlığını bizimle paylaşıyor. Bugünün hızla değişen ve sürekli gelişen iş dünyasında başarılı olmak için Tiffani’nin düşüncelerini ve öğrenmek için okumaya devam edin.
Nasıl oldu da kurumsal büyüme konusunda uzmanlaşmaya yönelik ilgi ve becerilerinizi geliştirmeye başladınız? Bu alanda en çok keyif aldığınız şey nedir?
Çocukluğumdan bu yana bir şekilde satış işi ile içli dışı oldum ve bu beni “büyüme” konusuna yönlendirdi. Özellikle brüt satış ya da gelirlerdeki artış konusuna yöneldim. Çünkü satış elemanları, şirketlerin en üst düzeyinde büyümeyi tetikleyen işi getiren kişilerdir. Organizasyonlarda yükseldikçe, büyümeyi daha etkili, verimli, ölçeklenebilir, tahmin edilebilir ve güvenilir hale getirme konusundaki farklı parçaları ve unsurları anlamaya başladım. Ardından, bunları daha iyi anlamak için çaba harcadım. Büyümeyi analiz etmeyi seviyorum, yani, ne işe yarıyor? Ne işe yaramıyor? İşe yarayan şeyleri nasıl daha iyi yapabilirim ve işe yaramayanları nasıl ortadan kaldırabilirim? Bu nedenle, kendi satış kariyerimde bile çok metodik bir şekilde, zamanım ve onu nerede harcadığım konusunda daha akıllı olmaya çalıştım.
Bu on yıl boyunca sürdü ve ardından şirketlere nasıl daha iyi büyüyebilecekleri konusunda danışmanlık yapmaya başladım ve bu da bir on yıl sürdü. Her boyuttaki şirketlerle, dünyanın farklı bölgelerindeki ve farklı sektörlerdeki şirketlerle benzer çalışmalar yapma fırsatı buldum. Ve aslında hepsi iki şeye indirgenebilir. Basitleştirmek gerekirse: birincisi, şirketler ürün yapar; ikincisi, şirketler ürün satar. Bir şirketin ne ürettiği konusunda bir fikrim yok, ancak şirketlerin nasıl sattığı konusunda bir fikrim var. Pazarlama modeliniz nedir? Satış felsefeniz nedir? Ortaklık stratejiniz nedir? Pazarlama stratejiniz nedir? Ardından, büyümeyle ilgili en önemli şeyin asla sadece bir şey olmadığını fark edersiniz. Aslında, birçok faktörün kombinasyonudur.
Bu nedenle, bana ilham veren ve hala ilham vermeye devam eden şey, büyümenin sürekli değişen bir şey olması ama asla tek bir şey olmamasıdır. Bir şeyde çok iyiyken diğerinde çok kötü olabilir ve neredeyse birbirini yok eder. Bu yüzden her zaman buna odaklanmanız gerekiyor ve ayrıca, bir antropoloğun bakış açısından, neden bu şirket büyüyor ve neden diğer şirket büyümüyor? Bu, çözmeye çalıştığınız bir gizem gibidir ve düşünürsünüz “ah, burada işe yaradı, belki burada da işe yarar.” Eğer bu şirket için işe yaradıysa, belki o şirket için de işe yarar. Bu sektörde veya şu sektörde, bu bölgede veya şu bölgede işe yarayabilir. Hiçbir zaman aynı olmaz. Her zaman ilginç ve etkileyici bir çalışmadır.
Zamanı sınırlı ve baskı altında çalışan saha satış yöneticileri, takımlarında büyümeyi nasıl sağlayabilirler?
Bu harika bir soru. Birkaç yıl önce “satıcının ikilemi” adını verdiğim bir terim türettim. Satıcının ikilemi şudur: Birincisi saha satış yöneticileri, aynı anda hem işi yönetirken hem de gelecek planlamasını nasıl yapabilirler? Bu iki farklı zihniyet çok farklıdır ve maalesef çoğu saha satış yöneticisi, bugün, bu ay, bu çeyrekte hedeflerine ulaşmak için çok yoğun çalışırken, iş büyümeye devam eder ve “durun, ne işe yarıyor? Ne işe yaramıyor? Doğru kişiler doğru rollerde mi? Doğru araçlara sahipler mi? Doğru potansiyel müşterileri hedefliyor muyuz?” gibi düşüncelere vakit ayıramazlar. Satış ve büyümeye dair çeşitli unsurlar bunları kapsar.
İnsanların kısa vadeye odaklanmalarını sağlamak ve aynı zamanda günlük işlerinin büyümeye katkısı arasında bir bağlantı kurmak için belirli bir liderlik tarzı gereklidir. Eğer rolümü ve amacımı anlayabiliyorsam ve her gün yaptığım işin şirketin genel büyümesine nasıl etki ettiğini görüyorsam, o zaman rolümün önemli olduğunu, yaptığım şeyin önemli olduğunu, işin başarısında bir rol oynadığımı fark ederim. Bir saha satış yöneticisi, günlük işlerin yönetimiyle uzun vadeli etkileyici bir şekilde düşünme arasındaki uçurumu birleştirebildiklerinde, takımlar işin başarısında bir rol oynadıklarını hissetmeye başlar ve her gün yaptıkları işe daha çok bağlanır ve bağlılık gösterir. Bence satış yöneticileri için en önemli şey, takımlara bir amaç vermek, onlara otonomi sağlamak ve işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları özgürlüğü vermek, ancak gerektiğinde yardım etmek ve onlara koçluk etmektir.
Kısa vadeli düşünme ile uzun vadeli düşünme arasında biraz denge var mı?
Evet. Bir organizasyonda yükseldikçe kısa vadeye daha az, uzun vadeye daha çok odaklandığınızı söyleyebilirim . Bir süre önce bir CEO olan eski bir patronum bana şunu söyledi: “Tiffani, uzman olduğunuzda, şu anı, bugünü önemsiyorsunuz.” Örneğin, satış alanını ele alalım. Bir ekip lideri olduğunuzda herkesin bugününü düşünebilirsiniz. Sonra bir ekip yöneticisi olursunuz ve artık haftayı, sadece günü düşünmezsiniz. Belki aya odaklanırsınız. Ardından bir müdür olursunuz. Şimdi bir ay veya üç aylık bir dönemi düşünürsünüz. Ve sonra bir başkan yardımcısı olursunuz, kesinlikle üç aylık bir dönemi düşünürsünüz, belki bir sonraki üç ayı da düşünürsünüz. Sonra bir üst başkan yardımcısı veya icra kurulu üyesi olursunuz, şimdi altı aylık bir dönem veya tam bir yılı düşünürsünüz. C-suite’e (üst yönetim) girdiğinizde, üç veya beş yıl ileriye dönük düşünürsünüz, gerçekten uzun vadeli düşünürsünüz. Bir organizasyonda yükseldikçe, günlük işlerden uzaklaşırsınız – ki her zaman iyi bir şey olmayabilir. İşte bu yüzden orta kademe yönetim seviyesi çok önemlidir – çünkü onlar, üst düzey liderlik ile uzmanlar arasındaki bağlantıyı sağlarlar.
Büyümeye odaklanan bir organizasyonda çalışan yöneticiler için en önemli bulduğunuz yetkinlikler nelerdir?
Benim için, empati, iletişim ve işbirliği önemlidir. Ayrıca, herkesin sesinin duyulduğu bir ortam yaratmaları gerekir. Biliyorum, bu klişe gibi gelebilir, ancak bununla kastettiğim bazen bir ekip toplantısında aynı insanların konuşmasıdır. Liderin sorumluluğu, herkesin fikirlerini, endişelerini veya fırsatlarını ortaya çıkarmak için çaba sarf etmesidir. Bu da liderlerin gerçekten takımlarının dinamiklerini anlamalarını gerektirir. Herkes aynı şekilde iletişim kurmaz. Herkes aynı şeylerden motive olmaz.
Kendi yaşadığım deneyimi sizinle paylaşabilirim: Ben yüksek performans gösteren bir satış elemanıydım, bu yüzden yöneticiliğe terfi ettim; ancak yüksek performans gösteren bir satıcı olduğum için harika bir yönetici olacağım anlamına gelmez, değil mi? Bir rolde yüksek performans göstermek, yönetici olarak da başarılı olacağınız anlamına gelmez. Organizasyonlarda terfi eden insanlara daha iyi iletişimci olmayı öğrenmeleri, çatışma çözümünü daha iyi yapmaları için eğitim, araçlar veya mentörlük gibi fırsatları sunmamakla büyük bir haksızlık yapıyoruz. Empati, bu tür sosyal becerilerden biridir ve sosyal beceriler, teknik becerilerden çok daha zor öğrenilir. Teknik becerileri öğrenip ölçebilirsiniz. Sosyal becerilerin eğitimi ve insanların bu becerilerde ne kadar iyi olduklarının belirlenmesi çok daha zordur.
Dünya Ekonomik Forumu, çalışanların %50’sinin 2025 yılına kadar yeni beceriler kazanması gerekeceğini tahmin ediyor. Bu demek oluyor ki liderler sadece kendi becerilerini geliştirmek için yatırım yapmakla kalmayacak, aynı zamanda çalışanlarına da beceri kazanma fırsatı yaratmak zorunda kalacaklar. “Hey, ayda bir kitap okuyacağız ve bir sonraki toplantımızda bunun hakkında konuşacağız veya bir kitap kulübümüz veya TED konuşma kulübümüz veya podcast kulübümüz veya CrossKnowledge kulübümüz olacak veya ne olursa olsun, herkesi bu öğrenme ve merak kültürüne dahil etmemiz gerekiyor” diyebilirler.
Öyleyse, yöneticiler için en değerli becerilerin empati, iletişim ve işbirliği olduğunu söyleyebilirim.
Bir kriz sırasında büyümek nasıl mümkün olabilir? Şirketler zorlu zamanlarda büyümenin yollarını nasıl bulabilir?
Growth IQ’yu yazarken , zamanın testine dayanmak için yazdım, ister yüksek bir nokta olsun ve herkes hızlı bir piyasada büyüyor, isterse bir ayı piyasası olsun ve insanlar maliyetleri ve harcamaları azaltıyor. 2008 – 2009’daki son krize dönüp bakarsanız, şu anda hayatımızı yönetmek için güvendiğimiz birçok şirketin o dönemde kurulduğunu görüyoruz.
İlk olarak, işletme içindeki gereksiz süreçleri ve harcamaları belirleyerek ve bunları ele alarak temel hususlara yeniden odaklanmak önemlidir. Müşterilerin yıpranmasına neden olabileceğinden, harcamalarınızı müşteri deneyimini olumsuz etkileyecek şekilde azaltmadığından emin olun. Ek olarak, mümkün olmadığı için çalışanlarınıza önceki iş yüklerinin iki katını yükleyerek giderleri azaltmaktan kaçının. Çift haneli büyüme oranını sürdürme kabiliyetinizi engel olsa da, yine de tek haneli büyüme elde edebilirsiniz. Bir bakıma, herhangi bir düşüş olmadan istikrarlı bir büyümeyi sürdürmenin yeni büyüme şekli olduğunu düşünebilirsiniz çünkü kayıplarla karşı karşıya kalmıyor veya küçülme yaşamıyorsunuz.
Eğer büyümenin yavaşladığını görüyorsanız -ki buna büyüme duraklaması diyoruz- işletmenizin mevcut operasyonlarına gerçekten bir göz atmanız gerekiyor. Süreçleri optimize etmek, otomasyonu kullanmak veya teknolojiyi kullanarak verimliliği artırmak mümkün mü? Personeli yeniden eğitebilir ve eğer mümkün ise daha fazla iş yapmalarını sağlayabilir misiniz? Ancak harcamaları kısarsanız, personel sayısını azaltır, ürünleri piyasaya sürmeyi durdurursanız, bu dönemden çıktığınızda bir önceki döneme göre daha az sağlam bir şirkete sahip olacaksınız. Bu dönemlerde aşırı kesinti yapmanın her zaman bir riski vardır.
Kariyeriniz, şirketlerin büyümesini kolaylaştıran faktörler konusunda size nasıl farklı bir bakış açısı sağladı?
Satış organizasyonlarını, pazarlama organizasyonlarını ve müşteri hizmetleri organizasyonlarını yönetme fırsatım oldu ve bu da bana büyümeye yönelik benzersiz bir bakış açısı kazandırdı çünkü bu üç grup da büyümeyi etkileyen unsurlara temas ediyor. Bir uygulayıcı olarak çalıştıktan sonra on yıl boyunca büyüme konusunda danışmanlık yapma fırsatım oldu ve böylece bir uygulayıcı ve akademisyen rollerini birleştiren bir perspektif edindim ve şirketlerin bunu nasıl uyguladığını gözlemleyen ve en iyi uygulamaları belirleyen birisi oldum.
Bir on yıl boyunca, girişimlerden Fortune 500 şirketlerine kadar, büyüme ve organizasyonun o yönlerini nasıl geliştireceğimize dair müşterilere yaklaşık 4.500 konuşma yapma fırsatım oldu. Bu konuda ilginç olan şey, zorlukların tamamen aynı olmasıdır; sadece ölçek farklıdır. Büyük bir şirket daha fazla satış elemanı işe almaya karar verebilirken, bir girişim ilk satış elemanını ne zaman işe alacağını belirlemek zorundadır. Yeni pazarlara girmek istiyorum ve Fortune 500 şirketiyim veya küçük bir işletme olarak yeni pazarlara girmek istiyorum. Sorular aynıdır; fark sadece ölçekte, kaynaklarda, sermaye toplama yeteneğinde farklılık gösterir. Ancak zorluklar nispeten sabit kalır.
Bu nedenle, kariyerim boyunca, akademik analist hayatımda ve son sekiz yıldır şirketlere danışmanlık yapma rolümde toplamda neredeyse on sekiz yıl geçti. Bu yolculuk, bana yalnızca birkaç kişinin sahip olduğu eşsiz bir bakış açısı kazandırdı. İçeriden birçok şirketin içgörülerine sahip olabiliyor ve aynı zamanda dışarıdan bir gözlemci olarak da izleyebiliyorum, sürekli olarak en iyi uygulamaları araştırıyorum.
Ve tüm bunlar yeni kitabınız olan “The Experience Mindset” (“Deneyim Zihniyeti”) ile nasıl ilişkilendiriliyor?
İşletmelerin operasyonel mekaniklerini incelemeye büyük bir zaman harcadım, ancak insan boyutuna çok fazla odaklanmamıştım. İnsan boyutundan kastettiğim, organizasyonel yapı değil, gerçek bireylerdir. Ancak son sekiz yılda, insanların büyümeyi yönlendirmedeki rolünü anlamak için çok daha fazla zaman harcadığıma inanıyorum. Amacım var mı? Rolümü tam olarak anlıyor muyum? Gerçekten bağlı ve katılımcı mıyım? Bu sorulara verilen cevaplar anlamlıysa, çalışanların performansı ve verimliliği artar. Ve bu iki faktör bir araya geldiğinde, müşteri memnuniyeti de büyük ölçüde iyileşir.
Ve böylece, önemli anlarda yani müşterinin bir markayla temas ettiği anlarda, yani çevrimiçi, çevrimdışı, insansı, bot, yüz yüze veya sanal olsun, çalışan deneyimi ile müşteri deneyimi arasındaki bağlantıyı anlamaya daha çok odaklandım. Ve bence bu deneyim – hem müşteriye hem de çalışana temel olan – kesintiye uğrarken, çalışanlarınızı işlerini yapamaz hale getirecek kadar azaltmayın, doğru mu? Çünkü bir çalışan işini yapamadığında, en çok zarar gören kişi harika bir deneyim yaşamayan müşteridir. Çalışan becerilerine odaklanmadığınızda en çok zarar gören kişi müşteridir.
Bu yüzden her zaman, özellikle şu anda harcamaları kısma veya daha fazla harcama yapma konusunda kararlar verirken, her zaman bu iki profili ön planda tutmak istersiniz: çalışan ve müşteri. Ve temel olarak yeni kitabın konusu budur.
Tiffani Bova Salesforce’un Büyüme Uzmanı Wall Street Journal’ın en çok satanlarından olan Growth IQ’nun yazarı ve What’s Next! with Tiffani Bova podcast’inin sunucusudur. Kutlanan bir ana konuşmacı ve Thinkers50 listesinin bir üyesi olan Bova, insanları ileri düşünmeye, cesur olmaya ve harekete geçmeye teşvik etmektedir. ReadWrite tarafından 2020’nin En İyi Ana Konuşmacılarından biri seçildi ve Bloomberg, CNN, Cheddar News, MSNBC ve Yahoo! Finance gibi medya kuruluşlarında sıkça konuk olarak yer aldı. Harvard Business Review, Forbes, Entrepreneur, Diginomica, Quora, Rotman Management Magazine ve Duke Corporate Education’in liderlik ve yönetim dergisi Dialogue gibi yayınlarda düşüncelerini paylaşmaktadır.
